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崗位職責(zé)
【總體責(zé)任】作為總部人力資源負(fù)責(zé)人，全面統(tǒng)籌人力資源及行政管理戰(zhàn)略，支撐集團(tuán)多品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)發(fā)展。通過(guò)差異化人力資源政策、組織能力升級(jí)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)對(duì)行業(yè)變革挑戰(zhàn)，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的效能提升與成本優(yōu)化，成為集團(tuán)戰(zhàn)略落地的核心推動(dòng)者。
【多品牌矩陣化管理】深度解析各主機(jī)廠（如捷豹路虎、奧迪、奔馳）在商務(wù)政策、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)認(rèn)證等領(lǐng)域的差異化要求，制定適配性人力資源方案。建立“品牌政策解碼”機(jī)制，定期輸出《主機(jī)廠人力資源合規(guī)指引》，確保各門店政策執(zhí)行與主機(jī)廠考核達(dá)標(biāo)。設(shè)計(jì)彈性薪酬體系，平衡主機(jī)廠返利規(guī)則與集團(tuán)激勵(lì)目標(biāo)，優(yōu)化銷售、售后等關(guān)鍵崗位的提成結(jié)構(gòu)。
【行業(yè)變革應(yīng)對(duì)與組織升級(jí)】數(shù)字化銷售：
推動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)型，整合線上獲客、直播營(yíng)銷等技能培訓(xùn)，重構(gòu)KPI考核維度（如線索轉(zhuǎn)化率、私域運(yùn)營(yíng)等）。人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化：
通過(guò)數(shù)據(jù)分析（如人效比、崗位冗余度），制定門店人員配置模型，支持“燃油車+新能源”雙業(yè)務(wù)線的人力調(diào)配。
【大型團(tuán)隊(duì)縱深管理】層級(jí)管理：
建立“總部-品牌事業(yè)部域-單店”三級(jí)人力資源管控體系，通過(guò)品牌HRBP下沉，覆蓋銷售、技術(shù)、行政等多條線管理需求。關(guān)鍵人才梯隊(duì)：
針對(duì)店總、銷售總監(jiān)、售后總監(jiān)等高價(jià)值崗位，設(shè)計(jì)“繼任者計(jì)劃”與輪崗機(jī)制，降低多品牌擴(kuò)張的人才供給風(fēng)險(xiǎn)。
【戰(zhàn)略推動(dòng)與人力資源體系優(yōu)化】戰(zhàn)略銜接：
將主機(jī)廠商務(wù)目標(biāo)（如新車銷量、客戶滿意度）拆解為人力資源策略（如招聘渠道調(diào)整、績(jī)效權(quán)重設(shè)計(jì)）。薪酬與績(jī)效：搭建全面激勵(lì)體系，整合短期獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期股權(quán)及主機(jī)廠專項(xiàng)激勵(lì)，推行“門店利潤(rùn)共享計(jì)劃”，將集團(tuán)盈利與一線員工收益強(qiáng)掛鉤。成本管控：
通過(guò)人效分析（如人均產(chǎn)值、人工成本占比），動(dòng)態(tài)調(diào)整編制預(yù)算，確保人工成本增幅低于營(yíng)收增長(zhǎng)。
【變革領(lǐng)導(dǎo)力】主導(dǎo)HR數(shù)字化項(xiàng)目，推動(dòng)管理效率提升。在組織轉(zhuǎn)型期中擔(dān)任變革顧問(wèn)，設(shè)計(jì)員工溝通方案與過(guò)渡政策。
任職要求：
【硬性條件】
學(xué)歷：本科及以上，人力資源管理、心理學(xué)、工商管理等相關(guān)專業(yè)。
經(jīng)驗(yàn)：10年以上人力資源全模塊經(jīng)驗(yàn)，其中5年以上大中型企業(yè)人力1號(hào)位崗位經(jīng)驗(yàn)，管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模≥5000人。
【核心能力】
政策落地能力： 能快速解讀不同主機(jī)廠的人力資源合規(guī)要求，并轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行方案；
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)： 熟練使用人力成本分析工具（如人工成本利潤(rùn)率、離職率預(yù)測(cè)模型）；
變革管理： 有成功推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整或數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的案例；
高管影響力： 擅長(zhǎng)通過(guò)人力資源數(shù)據(jù)分析（如人才缺口對(duì)營(yíng)收的影響）驅(qū)動(dòng)管理層決策；